Od pięciu lat nie udaje się w pełni wdrożyć Systemu Monitorowania Projektów Strategicznych (SMPS), tj. precyzyjnej struktury raportowania, mającej dawać organom nadrzędnym, w tym Prezesowi Rady Ministrów i ministrom, wgląd w postępy prac i możliwość pozyskiwania informacji o projektach strategicznych. Wypracowane dotychczas elementy Systemu z uwagi na ich niepełne zdefiniowanie i wdrożenie oraz wadliwość działania, nie zapewniają decydentom rzetelnych i wiarygodnych danych, umożliwiających podejmowanie decyzji zarządczych. W Polsce, w centralnej administracji rządowej, co roku realizowane są setki projektów i programów strategicznych o różnym charakterze. Przed 2017 r. realizowano je zazwyczaj bez uporządkowanego systemu zarządzania i monitorowania oraz bez dostępu do przejrzystej, zintegrowanej informacji zarządczej, pozwalającej na optymalizację zasobów. Zasadnicza zmiana nastąpiła w lutym 2017 r., kiedy Rada Ministrów przyjęła Strategię na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju do roku 2020 (z perspektywą do 2030 r. – dalej SOR lub Strategia), w której założono, że będzie ona realizowana z wykorzystaniem podejścia projektowego. W konsekwencji dla 173 wskazanych projektów strategicznych przyjęto podejście projektowe, z możliwością uzupełnienia o nowe inicjatywy. Wdrożenie podejścia projektowego miało opierać się na budowaniu struktur projektowych i portfeli projektów. Kolejnym krokiem było uchwalenie w 2018 r. przez Radę Ministrów dokumentu pt. System zarządzania rozwojem Polski (dalej SZRP), nakreślającego główne założenia zasad wdrażania i monitorowania krajowych strategii rozwojowych. W dokumencie tym wyróżniono dwa poziomy zarządzania i monitorowania projektów: strategiczny i operacyjny. Podejście projektowe miało być wykorzystywane w ramach monitoringu operacyjnego, który miał być prowadzony przy pomocy systemu teleinformatycznego MonAliZa (Monitoring – Analizy – Zarządzanie). W Kancelarii Prezesa Rady Ministrów (KPRM) rozpoczęto wdrażanie podejścia projektowego i monitoringu operacyjnego tworząc w marcu 2018 r. Rządowe Biuro Monitorowania Projektów (RBMP lub Biuro). Następnie w celu koordynowania realizacji i monitorowania programów i projektów, w kwietniu tego samego roku Prezes Rady Ministrów powołał Radę Monitorowania Portfela Projektów Strategicznych (RMPPS lub Rada), ponadresortowy organ pomocniczy, obsługiwany przez RBMP. Zadania i funkcje przypisane RMPPS i RBMP były zgodne z ogólnymi założeniami określonymi w Strategii i SZRP. Najwyższa Izba Kontroli zbadała czy System monitorowania projektów strategicznych został wdrożony i czy funkcjonuje prawidłowo. Szczegółową kontrolą objęto Kancelarię Prezesa Rady Ministrów, KPRM w zakresie obsługi Ministra Cyfryzacji, trzy ministerstwa: Ministerstwo Finansów, Ministerstwo Funduszy i Polityki Regionalnej, Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi oraz Instytut Łączności – Państwowy Instytut Badawczy (jednostka nadzorowana przez ministra właściwego ds. informatyzacji). Brak planu wdrażania Systemu W Kancelarii Prezesa Rady Ministrów nie opracowano kompleksowych, usystematyzowanych zasad wdrażania i funkcjonowania Systemu monitorowania projektów strategicznych. Określenie zadań Rady i Biura oraz ogólnych założeń monitoringu operacyjnego i podejścia projektowego było rozproszone, gdyż ujęto je w wielu, różnych dokumentach, m.in. w: SOR, SZRP, zarządzeniu Prezesa Rady Ministrów w sprawie Rady, regulaminach organizacyjnych KPRM, wewnętrznych regulaminach organizacyjnych RBMP i Departamentu Analiz w KPRM, uchwałach i protokołach RMPPS oraz dokumentach wewnętrznych i publikacjach opracowanych przez pracowników RBMP. W ocenie NIK, nie były one jednak kompletne. Ponadto z żadnym dokumencie nie zdefiniowano stosowanego w praktyce przez Rządowe Biuro Monitorowania Projektów (od I kw. 2019 r.) pojęcia „System monitorowania projektów strategicznych”. Zarówno Rada, jak i Biuro zostały w SZRP wskazane jako odpowiedzialne za koordynację działań prowadzonych w ramach monitoringu projektów strategicznych, jednak nie określono, który z podmiotów pełni w tym zakresie rolę wiodącą i ponosi odpowiedzialność za efekty prowadzonych działań. W toku kontroli ustalono, że pracownicy KPRM w latach 2018 – 2022 (do marca) nie planowali i nie przeprowadzali ewaluacji, kontroli ani audytów dotyczących rzeczywistego poziomu wdrożenia SMPS w poszczególnych jednostkach zaangażowanych w realizację projektów strategicznych (w tym w samej KPRM) oraz ich dojrzałości projektowej. Nie weryfikowali również efektów podjętych działań, skuteczności wdrożonych mechanizmów oraz zasadności dalszego angażowania zasobów administracji rządowej w to zadanie. W rezultacie, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów nie dysponowała zweryfikowanymi informacjami o efektach trwającego ponad 5 lat wdrażania Systemu monitorowania projektów strategicznych w administracji rządowej oraz skuteczności prowadzonych w tym zakresie działań. Niewielkie znaczenie Rady i nieprawidłowe jej funkcjonowanie Z ustaleń kontroli wynika, że Rada nie zawsze funkcjonowała prawidłowo, a jej odziaływanie na realizację projektów było niewielkie, choć w założeniach był to organ pomocniczy Prezesa Rady Ministrów powołany do koordynacji realizacji i monitorowania Portfela projektów strategicznych. W skład RMPPS wchodzili ministrowie, Przewodniczący Rady i Szef KPRM pełniący funkcje zastępcy Przewodniczącego Rady.W praktyce jednak ministrowie bardzo rzadko uczestniczyli w jej posiedzeniach, a Szef KPRM nie uczestniczył w żadnym z nich. Członków RMPPS zastępowali upoważnieni sekretarze stanu, podsekretarze stanu lub dyrektorzy generalni, co mimo iż było zgodne z przepisami prawa, świadczy o ograniczonym prestiżu i znaczeniu tego organu. W okresie objętym kontrolą posiedzenia Rady nie odbywały się raz na kwartał, tak jak zostało to określone w Regulaminach Funkcjonowania Rady. W dodatku przez ponad rok posiedzeń Rady w ogóle nie zwoływano (od 24 września 2019 r. do 17 listopada 2020 r.). Jedną z przyczyn było nieobsadzenie stanowiska jej Przewodniczącego. W konsekwencji w okresie tym RMPPS nie realizowała przypisanych jej zadań, czyli nie sprawowała monitoringu i koordynacji projektów strategicznych, nie aktualizowała Portfela projektów strategicznych, a także nie podejmowała decyzji o priorytetyzacji projektów i nie analizowała Portfela pod kątem zagrożeń związanych z prawidłowym postępem prac. W efekcie w okresie tym Rada m.in. nie objęła monitoringiem 36 nowych inicjatyw zgłoszonych przez ministerstwa w I kwartale 2020 r. oraz nie dokonała wyłączenia z monitorowania ponad 30 projektów zakończonych. Pracownicy Rządowego Biura Monitorowania Projektów w nierzetelny sposób przygotowali projekty 15 z 16 skontrolowanych uchwał Rady dotyczących aktualizacji Portfela projektów strategicznych. W konsekwencji błędy i braki w przyjętych uchwałach znacząco utrudniały ustalenie aktualnej zawartości Portfela. Tym bardziej, że w stosowanym systemie informatycznym MonAliZa brakowało funkcjonalności pozwalającej na wygenerowanie wykazu projektów aktualnie znajdujących się w Portfelu oraz danych archiwalnych (np. wg stanu na wskazany dzień). NIK zwraca również uwagę, że Rada w sposób nierzetelny ustaliła zasady priorytetyzacji projektów włączonych do Portfela projektów strategicznych. Pomimo ustalenia dwóch kategorii projektów, tj. A lub B, nie ok…